选品与品类规划：卖什么、卖多少种

选品与品类规划要决定：为哪类顾客解决哪些问题，经营哪些商品，以及每类提供多少选择。产物应是一份能说明取舍依据的商品组合，而不是一张越长越好的采购清单。

“顾客确实有这个问题”与“值得备齐所有颜色和尺码”是不同判断。购买前的研究见目标顾客与需求验证；本文从已有需求线索继续，处理商品组合、资源约束和上新后的去留。

先固定品类结构和计算单位

Shopify 的商品组合说明用宽度描述经营的产品线数量，用深度描述产品线内的变化。实际使用时应先固定分类层级：同一张表不能一行写“办公用品”，另一行写“蓝色扎带”，再把它们作为等量品类相加。

本文采用三层结构：品类对应一类顾客任务，商品对应一个明确方案，变体对应颜色、尺寸等可购买组合。SKU是内部编码；商品数、SKU 数和库存件数分别计数。两种尺寸乘三种颜色，在全部组合均实际销售时是六个变体，不是六个品类。

下面的品类角色是本站编辑工作方法，不是行业统一标准，也不要求每家店凑齐全部角色：

价格带也要对应具体差异。入门款与高价款应说明容量、材料、服务或其他可核对的差别，不能只换名字制造选择。分类、商品角色与价格带应一起服务于顾客任务。

每个候选项带着证据进入清单

为候选商品建立一行记录：目标场景、现有替代办法、需求材料、规格差异、预计成交价、成本来源、最小采购量、交期、仓储要求、退换或售后负担，以及未证实的假设。

GOV.UK 的用户需求指南强调以研究理解用户的问题。对应到选品，客服中出现一次询问可以成为线索，却不能直接当作销量预测；供应商说“畅销”也不等于目标顾客会按你的价格购买。记录支持和反对材料，保留来源、日期与适用人群。

把无法满足的硬约束先排除，例如规格与目标用途不符、最低采购超出资金上限、无法兑现交付承诺。再比较可以权衡的部分：差异是否重要、增加多少维护工作、会替代现有销量还是覆盖新需求。暂时未知的成本写待核或有依据的区间，不填零，也不靠综合评分掩盖缺失。

虚构案例：预算不能覆盖所有“看起来有关”的商品

以下是教学假设，不是真实报价或选品建议。某店准备服务经常换工位的人，首批商品到仓资金上限为 2,500 元；样品、固定费用和获客预算另列，不包含在该上限中。假设供应商要求每个 SKU 分别达到下表最小采购量：

三项共需 5,040 元，超过上限。假设本轮材料对携带配件的需要支持较强，对固定桌面整理只有零散询问，团队可以先把收纳包列为核心、扎带列为补充候选，暂缓桌面盒；前两项合计 3 SKU、占用 1,440 元，剩余 1,060 元仍是资金余量，不是必须花完的预算。

采购放得下还不够。假设收纳包净商品收入为 79 元、到仓成本 30 元、其余订单变动成本 14 元，且净运费收入为零，则扣获客前贡献为 79 − 30 − 14 = 35 元。扎带若独立成单，对应假设为 19 − 6 − 8 = 5 元。这不包含获客分配和固定费用；扎带与包同单时，应重算实际增量包装、运费与交易费用，不能照搬独立订单的 8 元成本。完整口径见单笔订单经济模型。

这个例子只说明如何显式取舍。首批多少件能卖完、两个颜色是否都值得保留、补充品是否带来额外贡献，都仍需验证，不能从预算表推出答案。

上新前写下观察和退出条件

为试验确定观察对象、期限、投入上限、价格与交付条件，以及继续、修改、暂缓各需要什么证据。期限要结合购买周期和实际可售天数；一段没有有效曝光、长期缺货或采集失效的时间，不能当成充分试卖。

Shopify 库存报表中的 ABC 分级按收入贡献划分，不能直接代表利润。平台窗口和售罄口径见分析与报表；比较季节性商品、新品与断货商品时，要另外记录暴露时间和供货状态。

复盘的产物是带依据的决定：保留、调整规格或价格、继续有限试验、停止补货，或在既有承诺处理完后退出。停止补货不等于删除商品历史，也不等于立刻停止售后。清仓的价格表达见定价与折扣；预售不等于打开缺货继续销售开关，见库存基础与销售计划。

确定组合后，把每个可售单位交给商品信息维护。Shopify 的商品、选项和变体结构见商品与变体，补货执行见库存补货。